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建一座优质大坝(上)


――三峡工程十年建设管理工作综述
□ 本报记者 徐爱民
 三峡工程建设10年来,通过工程实践,在吸取国内外工程建设管理经验的基础上,逐步形成了项目法人负责制、招标承包制、工程监理制、合同管理制的管理体制。在这“四制”的管理体制下,逐步建立了质量管理、进度控制、投资控制、合同管理和安全管理的项目管理体系。这些管理体制和体系的建立,为工程建设达到质量、进度、投资等“三控制”的目标提供了保障。
 “四制”的形成与发展:市场经济的必然选择
 三峡工程开工兴建的时候,正是国家从计划经济向市场经济过渡的时期。为了适应社会主义市场经济的发展,国家改变了以往大型工程建设项目设立指挥部来组织施工的做法,决定成立中国三峡总公司。国务院明确规定,中国三峡总公司是一个自负盈亏、自主经营的经济实体,是三峡工程项目的业主,实行企业法人负责制,全面负责三峡工程建设和经营管理,包括承担工程建设资金的筹措和债务偿还。
 中国三峡总公司将建立一套怎样的管理模式,从上百家施工企业中选择最优秀的队伍承担三峡工程建设?人们拭目以待。
 1993年8月31日,三峡工程首次向全国公开招标。中国三峡总公司将三峡工程对外交通专用公路招标通告发向全国。这标志着三峡工程将按照国际惯例实行公开招投标,利用招标选择施工单位。
 三峡工程招标方式主要采用公开招标和邀请招标形式。凡是工程重大、技术复杂、工期较长的建设项目,一律实行公开招标,而工程量小、工期紧的项目则采取议标方式。在招标工作中,中国三峡总公司坚持公开、公平、公正的原则,择优选择施工队伍。
 三峡工程招标承包过程中引入的市场竞争机制,不仅保证了施工质量,而且促进了水电施工趋于联合发展,使我国水电施工组织形式发生了深刻的变化。
 在后来的工程建设招标过程中,由于三峡工程的复杂性,也由于市场竞争的日趋激烈,很多企业选择了联合组建联营体的模式,形成合力,达到强强联合的目的,以期在招标中争取主动。在一期工程建设中出现的四达集团,以及在二期工程建设中出现的三七八联营体、青云公司、三联总公司,都是在这种形势下应运而生的。
随着招标承包制和工程监理制的确立,合同管理制也应运而生。在市场经济条件下,项目法人与施工、监理单位已经不存在行政隶属关系,双方的职责、权利和义务都靠合同约定,双方的关系也只能在合同的基础上加以调整。
 合同管理是工程施工管理的核心,是工程质量、进度和成本控 制的依据。10年来,三峡工程已经完成和正在执行的合同数千项,其中70%都是通过招标签订的,而主体工程建设项目全部通过公开招标方式选定承包商。10年的实践证明三峡工程招标管理是成功的,合同执行没有出现大的偏差。
 项目管理的具体实施:业主派出现场代表
 中国三峡总公司在三峡工程建设中的项目管理部门是工程建设部,工程建设部下设的各个项目部是最基本的管理单元。项目部对工程建设部负责,工程建设部作为中国三峡总公司的现场代表,对中国三峡总公司负责。中国三峡总公司与工程建设部和各个项目部签订年度责任书,明确项目部在工程质量、进度、造价和安全等方面的管理职责,年底进行考核。
 工程建设部作为中国三峡总公司建设管理运行框架的执行层,负责执行项目法人的决策指令和管理方案,组织协调合同项目承包人、监理、设计和其他有关服务人员履行合同责任,在工程项目实施过程中负责落实质量、进度、投资造价“三控制”目标。
 1992年11月开始,三峡工程以“四通一平”为主要内容的前期施工准备工作全面展开。为了加强对这些施工项目的管理,中国三峡总公司(筹)在总结乐天溪大桥试行项目管理经验的基础上,成立了相应的管理机构,同时组建了12个项目管理单位。
 1993年三峡工程正式开工时,项目管理模式已经在工程建设中广泛推行。中国三峡总公司于当年在三峡坝区设立了工程项目管理机构,对当时的在建工程实行分项目管理。
 在此后的10年工程建设中,工程项目的管理规模和组织,随着三峡工程建设不同阶段的目标任务、技术复杂程度等情况,适时进行调整,灵活挑选和调配各方面技术专家和管理人才来加强项目管理,从而保证工程建设的需要。
 在三峡二期工程建设中,中国三峡总公司授予工程建设部作为项目法人在施工现场代表的权限,负责施工总体策划、资源平衡,对各工程项目部之间进行全面协调和管理,并统一物资、设备的供应,归口管理工程设计。
 二期工程建设中建立了分项目管理的组织形式和责任考核机制,组成了厂坝工程、航建工程、右岸工程、机电安装工程、公共工程等5个项目部。这些项目部经过授权全面负责相应工程项目的建设管理目标。中国三峡总公司与工程建设部、项目部签订了三级责任书,明确项目部负责质量、进度、造价、安全等4项控制目标职责,并按年度进行考核,兑现奖惩措施。
 项目部在管理过程中,以项目合同为依据,组织和协调承包人、监理、设计和相关技术服务人员的工 作,落实措施,促使项目建设的各单位有机配合,各尽职守,共同完成项目建设的具体目标。
 在三峡工程的10年建设过程中,项目管理模式在工程建设实践中不断得到发展和完善,对于实现工程质量、进度、造价“三控制”的目标起到了重要作用。但是,由于项目管理是一种分块管理的模式,自身也存在一定的局限性。为了弥补项目管理的缺陷,中国三峡总公司从2000年开始,在国内外聘请了混凝土、灌浆、金属结构、焊接、机电、安全等专业的专家,组成了工程建设专业总监,对施工过程实行分专业、跨项目管理。 

发布日期:2003年05月21日